主/伯特·海灵格  宾/汉伯特·德尔·波诺  译/石明泉                           

本次与海灵格大师关于他的学问应用于组织中的访谈由汉伯特·德尔·波诺于1999年9月于智利圣地亚哥完成。 

  宾：你的模式是怎样的，当其应用于处理组织内部关系的问题的时候？ 

  主：首先，我有必要解释一下我的模式是怎样的。这个模式衍生于家族系统排列工作。那就意味着，在一个群体中，一个人可以为他的家族成员挑选代表，并按照其相互之间的关系排列于一个位置上。这样，很快那些已经站在那里的人们就会感觉到与其所代表而却不相识的人们相似（相同）的感觉。那么，从家族系统排列这个角度来讲，我们得到这个家族正在发生什么事情的真实画面。如果我们将其应用到组织之中，比方说，如果我们为某个公司的各个部门负责人挑选代表，并将这些代表经理的人们按照其关系予以排列，我们也同样可以得到这个组织的真实画面，以及这个组织中不同成员的感受。

    宾：你说的经理人们的感受的真实画面是什么意思？获得这个真实画面为什么重要？ 

主：这么说吧，当一个组织的负责人建立起包括他自己以及他的经理人的代表们的排列，并且在做这件事的时候依据直觉而没有任何特定性的思考，他将非常快地得到一个经理人之间以及经理人与他的关系如何的画面。那么他或许会很惊讶于一些人并不看向他，甚至是看向组织之外，而这些是他或许在之前并没有觉察到的。 

那意味着他们（经理人）不满意在组织内部正在发生的。例如说，或许是CEO在某些方面未充分履行他的授权以支持经理人们的工作，以至于他们没有安全感，也不会感觉到他们能发挥其最大限度的能力给这家组织。那么，如果他们是才能具足的人的话，他们或许就会为了继续他们的工作而另谋出路，别攀高枝了。 

问题是，当然，如果当你看到这些，采取什么样的方式能纠正这样的状况呢？一个顾问，在这个组织中用排列的方式工作，将会采取某些步骤来找到什么是所有人都关注的，好的解决方案。比方说，他会将CEO调整到面向其他经理人，同时也将他们调整到面向CEO。而这样，或许就是有某些经理人并不在正确的位置上。比如说，如果有一个较晚的时间加入公司的经理人，如果他老是试图要去占领第一个位置，这将惹怒所有其他人。那么你可以将这个经理人放另一个部门的正确序位上，以使所有人彼此感觉到他是在恰当的位置上的。 

在一个组织中，你有不同种类的序位你必须去关注的。根据职能是首位的。这样的话，CEO总是处在首要的位置。行政主管，是他的右手，恰如我们说的，站在他的右边。然后其他人根据其部门的重要性依次而站。但是，我们事先并不确切知道什么部门是最重要的。那么我们可以尝试去找出来，就是通过改变不同的代表的位置，我们就能找出什么样的感觉对她们来讲，就其职能而言，是一个正确的位置。

第二个运作于家庭和组织的“序位”，是根据先来后到的资格。那意味着一个较早加入这个组织的人享有比较晚加入组织的的优先地位。这并非说他有权利凌驾于晚到的人，那仅仅是一个等次，一个他所拥有的尊严，因为他在这个组织中已经有更长一点的时间。

那么，如果有几位在职能上处于同等层次的人，那么在这个组织中，先来的人必须取得优先地位，站在这个组织中的关键负责人的左手边，然后是其他剩余的人。

宾：这是从何而来的呢？ 

主：这是观察的结果。我将给你一个例子。我曾经作为某个组织的顾问。他们困扰于达成一致于次年的活动计划。我想，谁到这个组织中最早的那位，我把他安排站在我的左边。我确保他们每一个人都确切处于先来后到的序位。然后，他们坐下来，并靠在椅背上，然后说，“啊，真自在”。所以，你能看到这就是效果，如果这个序位被得以留意的话。 

宾：这对于一个组织内部来讲，其实际应用意味着什么呢？比如说一个会议？

    主：如果他们围桌而坐，而且如果他们是来自部门内部，没有职能上的差别，你可以按照其先来后到的资格安排序位，否则的话就要按照职能将承担最高职责的人放在首要的位置。那么，如果在会议之中，这些人来自不同的重要程度的职能部门，同时也有一些来自平行层面的部门的人，最好是将他们按照先来后到的资格顺序在其所属小组中排列座位。 

宾：那么，你是从何时开始将此模式应用在组织中去的呢？ 

主：早前，我还是一个老师的时候，在非常早的时期，我应用团体动力于一个学校中。我们非常成功于他们的自我管理，在那个学校。那是在南非。在那里，我学到如何在一个大的群体中工作。在这样的方式中，根据他们的层级同时也根据他们的职能，每一个人，一方面在感觉到挑战的同时，另一方面他们也感觉到有正确的位置并承担责任。

那是一个有140个孩子的学校。是一所寄宿学校，仅有一位男士负责管理整个学校。于是，整个学校就挑选代表来代表孩子们。他们从高年级挑选五名代表，然后从其他班级中各挑一名。那么，他们实际上就是学生会，而就是他们运作了整个学校。他们每周一次报告发生了什么，然后我们给予他们一些指令，他们也运作得非常好。这是我第一次拥有的团体动力的经验。那是非常有价值的。然后，后来我从事心理治疗，再后来我开始带领家族系统排列，再后来我也多次受邀为不同组织提供咨询，其中有医院，身心治疗机构以及其他机构，就如何处理组织中的问题提供建议。因此，我测试了我在家族系统排列时候关于组织问题的一些洞见。也因此，我发展了大量可以很容易应用到组织的经验和知识。 

宾：在商业环境中，经理人团队中的每一个人之间可能的挑战是什么？他们对于组织的贡献应该是怎样的？ 

主：首要的事情是他们应该是必须同意他们的首要负责人的权威。那么，首要负责人必将使用其权威使得各个分支部门的经理人们有可能展现其最佳状态。他实际上处于经理人的服务之中的。如果他们明白这一点，他已经通过权威来获得大家的服务，而他们也获得某种程度的自由。于此之中，他们能发挥自己的影响力。那么，如果是有不同的部门存在，他们经由经常性的交流而协调起来就显得重要。于此协调之中，他们首先要如实报告他们在做什么，其次是他们的部门需要什么，再次是他们的计划是什么。如果每一个经理都是在经营会议中报告，那么他们所有人的报告归纳起来就是整个机构正在发生的状况。非常重要的是，当一个人在陈述的时候不要被打断。所有人都需要等到其他人完全的陈述完毕各自的部分正在发生的事情之后才能发言。如果真这么做了，每一个人都了解了其他人所在的机构所需要的是什么。那么，他们就可以做出努力而支持到正在发生的事情，同时他们也看到其他人能为他们做什么。然后，这里就会产生交流。他们将会明白他们如何才能真正的配合到其他独立的部门。 

宾：从你的经验来看，作为一个组织中的顾问所遭遇的主要问题是什么？ 

主：首先是首脑人物是否将自己的权威服务于其他人。那么，有些时候有的人想要显示出其非常民主，并看起来他支持他人。但是有很多事情必须要从高层来决定。因为如果他们将必须由一个人决策的事情拿出来讨论细节，其结果总是如此，他们失去很多能量，而且这十分浪费。那么，首脑人物必须要有真正的权威。而这样的权威将会被真正的接纳，如果所有其他人感觉到是被用于服务于他们的话。权威将会被拒绝和反对，如果一个人宣传权利无须用于为他人谋取福利的话。这是其中的一个重点。

第二，各部门必须有清楚的描述，关于他们的职责方面。另外就是必须要有清晰的边界，在不同的部门之间。任何人都必须被禁止以阻扰他人正从事的工作而介入其中的事情。当然了，还必须要有我刚才所描述的那些协调。 

宾：什么类型的权威冲突是比较常见的？比如说，当企业主任命了一位总经理的时候？ 

主：企业主总是拥有最高权威，而总经理只是在实现企业主的权威，如果他得到了企业主的支持的话。那么，首要的是，他尊重企业主并且向其汇报并获得企业主的支持。在任何组织中，关于改善的工作，最重要的一步就是人们彼此尊重，那是最紧要的。受到尊重的人们会竭尽所能。而人们必须首先要尊重的所有人中，是总经理、重要责任人和（或）企业主。如果他得到尊重，他会尽其所感觉最佳地给予许可和自由给他的同袍。 

宾：你能举个例子来说明当首脑人物不被尊重的情况，以便我们更能理解尊重意味着什么吗？ 

主：这么说吧，当一个总经理认为他更好，而且他想要根据自己的想法去改变他所在的组织。那么在这个公司将会有忠于企业主的其他人，于是便会制造出一个对组织发展非常不利的部门。现在，那个不尊重高层的经理就必须被开除。这没有其他解决办法。另一种情形是，时常会有麻烦被制造出来，如果当一个处于低阶位的人是野心勃勃，想要爬到上层而取代他人的位置的时候，这将在其他人中制造不安全感，然后他们的工作经常是被干扰的，并且能量是流向争吵的。

    宾：当排列建立起来的时候，你如何看？ 

主：你会立即看到，因为人们会感觉到敌意或者对别人的不信任，而且在一个排列中他们感觉像真正的那些本人一样。那么，如果你看到那样，然后你可以安排一些事情，以便其中那些被关注的事情得以妥善处置。 

宾：那是如何做到的呢？ 

主：首脑人物必须去这样做。他要召集一个会议，而且最好是允许所有人仅告诉他什么是他们想要的，他们的目标是什么，这样他就可能将最有可能的方式用到他的工作中去。如果所有的都听过了，那么他们中彼此所说的那些在整体中必须被改变的就建立起来，那么他们所有曾经表达过的目标就会得到满意的关注了。 

宾：作为一个顾问，你是如何透过这些人的代表所关注的东西来达成解决方案并建立起一个排列的？ 

主：如果你与一个小的经理人团体一起工作，这其中包括高层经理人和一些其他甚至可能不属于这个组织的人。你只需将那些已经在一个排列中已经由其首脑负责人排列好正确序位的人，每一个人能够看到场上所有其他的人，包括代表他们自己，都会感觉良好。此刻，因为你用的是代表，没有一个人是真正具有野心，比如说企图去阻碍这个排列，因为人们反射出真实正在发生了什么。这就是当然有影响力的了。他们不能抵制它，没有理由去帮助他们，因为那是十分清楚的那些事情在其面前通过排列展现出来。 

宾：对于当事人仅靠在排列中重新排列这些人可解决问题是清楚了，那么对于那些其他参加者的解决方案又是什么呢？ 

主：不仅仅是为当事人，也为那些观看的人，因为他们看到人们是如何反应的。所以这是一个非常强有力的工具，对于展示一个组织正在发生什么，对于展示在这个组织中什么是好的解决方案。 

宾：观察你的工作，我注意到你也有让人们彼此之间说一些话或者做一些尊重他人的仪式，这是为了什么，你在这其中发现什么？ 

主：我有时候让人们在那些被鄙视的人面前给他们鞠躬。仅仅是一个小小的表示尊敬的鞠躬。而你会看到这气氛是如何立即就被改变的，如果有那样的尊敬的仪式是被期待的的话。有时候如果某人伤害了某人，我让他说，“对不起”。仅仅如此，没有别的更多余的。所以，如果这样的情形一旦被表达出来，它将立即改变这些关系的氛围。 

宾：如果某人被不公正的开除了呢？ 

主：如果在一个组织中，一个人被不公正的开除了，其他所有人将会感觉不安全，于是他们的忠诚度就不会再和之前那样一样了。想象一下，如果某人被开除了，其他人所获得的待遇将会在那个被开除的人离开之后进行比较的结果如何。所以，那必将是被非常仔细的考虑的。

那么，如果某人被不公正的开除了，而且那是正确的，需要去做的话，那么做这件事的人可以说，“我已经看到了我不公正的开除了你了。”而且如果是恰当的做法的话，那个开除那位的人可以召回那个被开除的人，并对他说：“我看到我不公正的开除了你，我现在恢复你的声誉和职务。”这势必将会立即就恢复了所有其他雇员的忠诚度。而某些时候，并没有采取这些恰当的措施。那么这应该有一个像这样的一个意涵需要表达：“我很遗憾那么做”。即便那个被开除的人没有被恢复声誉及职务，但最少他感觉被尊重了。有时候，其他恰当的做法是给予他一些支持，为他寻找另一个合适的地方以便他能持续工作下去。 

宾：在排列中你如何把我这些，因为看起来你是在谈一个在一个真实的案例里面的情形，实际上，如果是没有代表来参与排列呢？ 

主：正如我告诉你的，在一个排列之中，我将会展示那些。如果其他人突然感觉到不安全，不开心或者不舒适，我会挑选一个人代表那个被开除的人并带其入场，而我们也会尝试出什么语句对他是合适的等等。你将会立即看到将会对那个被开除的人身上所产生的影响了。

宾：你在排列中用的所谓“尝试”是什么意思？ 

主：如果说正确的做法是，让那开除那位雇员的经理对其说：“我看到那是不公正的”。或许那位雇员是不满意的。那么接下来能够被尝试的是更高阶的主管负责起这件事，并告诉他。或许他可以会感觉到被尊重。你也可以尝试是否必要去恢复这个人的声誉和职务。 

宾：你能另举一例么，关于这个方式如何有效应用于组织之中？昨日在圣地亚哥的工作坊，我有用心看你为几个受邀参与到一个项目去的人挑选代表做的排列。 

主：在那个特定的个案中，我记得那不是很清楚谁是实际的关键责任者。是那个设计了这个项目的人么？或者是为其融资的人？还是将要被用于开发房地产项目的土地的业主?所以，得要花费一些时间去找到，通过代表们的反应所提供的线索。开始的时候，我有一个选项就是那位为这个项目提供融资的人是最重要的，但是结果显示并非如此，仅通过代表们的反应来看的话。然后，接下来的结果显示项目的设计者才是最重要的，他需要为其融资的那位站在其右边支持他，那位土地业主站在左边支持他。但是从反应的结果显现来看，项目设计者和土地业主显现出有共同的兴趣。但是另一方面来看，他们必须得到融资人的支持。这变得很清晰，那位项目设计者不相信那位融资人，所以清晰地显现了他必得要为其项目选择另外的财务支持以增强其对于项目融资人而言的更重要的地位。 

后来，我们选择了一个人代表这个项目，我们将她放置在所有关注人的前面，于是突然间，他们全都面向她，聚焦在这个项目之上。是项目本身强化了他们之间的关系。这就是系统排列能够展示如何安排能够恰如其分的解决问题的。 

宾：这个方式可以被用在研究领域或市场营销类项目的解决问题方案么？ 

主：如果从我之所能以及我的经验，在关系系统层面得出的可能性的结论来看，从某种角度来讲是可行的。但是你必须知道的是在这一类的工作中，那些关注这些工作的专业人士是必须在所有过程中被得到尊重的。所以，一个顾问仅能就关系方面建言，而不是在内容方面做什么。那些熟知自己工作的专业人是必须得到尊重的。 

宾：一个组织能够做些什么事情来避免其内部出现关系的问题？ 

主：嗯，如果那些负责人对于那些隐藏在关系背后的序位有些认知，比如说，推动平衡过程的施与受的交换，而且重视这些的话，他们可以避免大量的麻烦。从另一个角度来看，一个组织也是在矛盾和冲突中生存的事物。如果有什么危机，那也恰好意味着要去检视并寻找解决方案并继续前进。 

宾：这个方式可以被组织内部的人使用么？或者说还是必须要有一个外部顾问？ 

主：如果他们明了这些序位，他们能就靠自己也就做好了。一个外部顾问仅是在他们自己的资源耗竭的时候才是必须的。这里还有一个尊重权威的问题。同样，如果你做，比如说，伴侣治疗。我不会与一对伴侣那样工作，因为那样做我可能会干涉他们的判断。但是如果他们单独问我一些建议，我会分别告诉他们，然后尊重他们自己去处理好。（这是海灵格大师早年的观点，现在的见地和做法颇有不同-译者注）。我也以同样的方式为企业工作。如果一位企业的首要负责人问我一些建议。我可以给他一些小诀窍关于如何去做，而这样或许就足够了。如果他还需要更多的，他会再回来。这样，我就刚好再服务于他了。 

宾：人们如何获得关于在关系系统中运作的序位的经验和知识？ 

主：这可以通过观看，参与或者建立排列来做到。你将快速地获得很多经验，透过在别人的家族系统排列或者公司组织排列中做代表。你自己会体验到在一个系统中，问题的处置过程，从其他人的反应中你所代表的那个人的感觉什么是对的。而且你也会获得对信任和清楚的言辞的重要性的理解，以你自己的感觉的方式。 

宾：你在什么时候建议去建立一个排列？ 

主：嗯，如果他们陷入真实问题而且走投无路，而必须要这么做的时候。那么，这就是一个非常强有力的工具。 

宾：谢谢您，海灵格老师，谢谢与您此次发人深省的访谈。 

主：这是我的荣幸！ 

译注：本文翻译自 The Hidden Orders In Human Relationship Systems  版权归海灵格先生所有，中文版权归翻译者所有。平面媒体使用需要获得版权所有者书面授权。网络转载请保留本版权信息，并注明出处。鄙视一切盗版和不尊重原创的行为。英文原文源自www.talentmanager.pt/.../EntrevistaBertHellinger.PDF

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